Diffusé avec l’autorisation de notre site partenaire : http://www.jexcom.fr – Société de Conseil, Formation et Maintenance informatique spécialisée PME / TPE en Ile-de-France

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Introduction

La racine commune des référentiels Lean et Six Sigma remonte à l’époque où de fortes pressions sur la qualité et la performance ont commencé à peser sur le secteur industriel. Lean et Six Sigma se sont alors imposés respectivement comme méthode d’optimisation de la fabrication automobile, et démarche qualité d’excellence pour l’éliminiation des défauts, par la réduction des variations au coeur des processus de l’industrie des semi-conducteurs. Il n’est d’ailleurs pas surprenant de constater que les tout premiers adeptes de la méthode Lean Six Sigma soient pour la plupart issus des unités de soutien des services de grands groupes industriels tels que GECapital, Caterpillar Finance, ou Lockheed Martin.

Lean Six Sigma pour les services est une méthodologie d’amélioration des affaires qui maximise la valeur pour les actionnaires en réalisant les meilleurs taux d’amélioration de la satisfaction client, de coût, de qualité, de rapidité des processus, et de  retour sur capital investi. La fusion des méthodes d’amélioration Lean et Six Sigma décuple les performances de chacune et permet de dépasser leurs limitations intrinsèques :

• Lean ne peut pas mettre un processus sous contrôle statistique.
• Six Sigma seule ne peut améliorer considérablement la vitesse de traitement ou réduire le capital investi.
• Tous deux permettent la réduction du coût lié à la complexité.

Ironiquement, Six Sigma et Lean ont souvent été considérées comme des initiatives rivales. Les amateurs de Lean arguant que Six Sigma accorde peu d’attention à tout ce qui concerne la vitesse et le débit, tandis que les partisans de Six Sigma soulignaient quant à eux le fait que Lean ne tient pas compte de concepts clés tels que les besoins des clients et la variation. .

Toutesfois, ces arguments, le plus souvent utilisés pour défendre un choix un sur l’autre, ne doivent pas faire perdre de vue que si chaque méthode à ses avantages et ses inconvénients, elles demeurent avant tout éminemment complémentaires.

Six Sigma

Six Sigma est une technique de gestion qui vise à développer et fournir des produits et des services proches de la perfection. Le parti pris selon lequel Six Sigma est seulement utile pour les problèmes qui sont «difficiles à trouver, mais faciles à corriger” a fréquemment été soutenu, par opposition à l’approche radicale de restructuration (reengineering), dont les partisans se concentrent sur des problèmes qui sont “faciles à trouver, mais difficiles à corriger.”

Le terme « Six Sigma » fait référence à des constructions statistiques qui mesurent jusqu’à quel point un processus donné s’écarte de la perfection. Six Sigma est un processus de même qu’une discipline qui mesure le nombre de défauts existant au sein d’un processus d’affaires, puis détermine de façon systématique comment les supprimer. Six Sigma peut être utilisé pour un éventail très large d’activités d’amélioration des processus, et s’applique à de nombreux types de processus, dont la nature des attributs mesurés peut varier considérablement.

Les principes de qualité appliqués lors de l’implémentation de Six Sigma sont presque toujours définis en termes de vision de l’entreprise et de sa stratégie. Les processus sont développés à partir du point de vue du client, et activés par un engagement de l’organisation à raisonner en termes de processus.

Les impératifs de performance, fiabilité, prix, respect des délais de livraison, service et précision définissent les objectifs. L’orientation client initie la connaissance du marché, qui peut à son tour éclairer la nécessité de changement de processus, dans les domaines où l’entreprise peut ajouter de la valeur, ou implémenter des améliorations sollicitées par les clients eux-mêmes.

Les partisans de Six Sigma partent du principe que les clients ont intérêt à comparer, non pas la performance moyenne des entreprises, mais plutôt les performances relatives des processus utilisés pour la fourniture des biens ou des services.

Méthode rigoureuse, Six Sigma exige qu’un processus ne produisent pas plus de 3,4 défauts par million d’occurrences dudit, bien que son objectif principal reste l’amélioration continue. En faitt très peu d’organisations  peuvent prétendre avoir jamais atteint l’objectif Six Sigma de 3,4 défauts par million.

Les principes de Six Sigma s’appliquent non seulement à l’industrie, mais également à la prestation de services.

Six Sigma repose sur seulement quelques concepts clefs :

• Facteurs clés de succès (Critical to quality) : Attributs ayant le plus de valeur pour le client.
• Défaut (Defect) : Défaut de fourniture.
• Capacité du processus (Process capability) : Ce qu’un processus peut fournir.
• Variation (Variation) : Ce que le client voit et ressent.
• Stabilité des opérations (Stable operations) : Garantir des processus cohérents et prévisibles pour améliorer la perception et le ressenti du client.

Lean

Les origines de la méthode Lean remontent bien avant le XXe siècle, bien que la dénomination en tant que telle ne soit apparue que bien plus tard. Le terme Lean provient du travail de recherche d’un étudiant au MIT, dans le cadre d’une étude sur les différences  ayant existé entre certains constructeurs automobiles japonais et nord-américains.

Les processus clés de Lean ont tous pour objet l’identification des « déchets » et / ou « des activités sans valeur ajoutée » du point de vue du client, puis de déterminer comment les élminier selon la « bonne » méthode. Par « déchets » il faut entendre l’activité ou les activités que le client ne veux pas payer et / ou qui n’ajoutent aucune valeur au produit ou service du point de vue du client.

Au cœur du Lean repose la détermination de la valeur. La valeur est définie comme un élément ou une caractéristique pour lesquels un client est prêt à payer. Tous les autres aspects du processus sont considérés comme des déchets. Le référentiel Lean est utilisé comme un outil pour concentrer les ressources et les énergies sur la production des caractéristiques à valeur ajoutée, tout en identifiant et en éliminant les activités sans valeur ajoutée.

Lean Six Sigma

Lean Six Sigma est une méthodologie rigoureuse qui s’applique sur les processus (et non pas sur les problèmes) dans le but de :

• Améliorer la satisfaction des clients.
• Améliorer la performance financière de l’entreprise.
• Répondre aux objectifs stratégiques définis par la Direction Générale.

La focalisation sur les processus stratégiques permet de :

• Se concentrer sur les valeurs définies par le client (voice of customer).
• Se concentrer sur les attentes des actionnaires (voice of buisiness).
• Simplifier les processus : flux d’informations, de production.
• Supprimer les dysfonctionnements.
• Accélérer les processus en gérant et optimisant les ressources.
• Réduire la dispersion des processus organisationnels.
• Améliorer les performances opérationnelles et les garantir (capacité des processus).
• Identifier et agir sur les facteurs influents du processus.
• Améliorer les conditions de travail, réduire le stress.
• Faire travailler ensemble le personnel issu de différents services.
• Donner aux « opérationnels » les moyens et outils d’amélioration.

Les facteurs de réussite du déploiement du Lean six sigma reposent sur quatre fondamentaux :

L’application rigoureuse de la méthodologie Lean Six Sigma – Lean Six Sigma est une méthodologie rigoureuse, structurée qui doit être respectée à la lettre. Les candidats Green Belt et Black Belt doivent se soumettre à une sélection attentive suivant des critères précis. Les processus à améliorer doivent également faire l’objet d’une sélection sur des critères relatifs aux objectifs stratégiques de l’entreprise. Le projet global d’implémentation et du déploiement du Lean Six Sigma doit être structuré, en particulier par la mise en place de Champions et par un comité de pilotage du projet.

L’approche « gestion de projet » – Lean Six Sigma est une démarche d’amélioration continue qui se déploie au travers de projets Black Belt (gains importants, durée du projet : 6 à 8 mois) ou Green Belt (gains intéressants, projets plus courts). L’approche du management par projet est un pré requis pour lancer et réaliser des chantiers Lean Six Sigma.

• La conduite du changement – La mise en œuvre du Lean Six Sigma est un facteur de changement dans les pratiques et mises en œuvre quotidiennes des processus. Un accompagnement à la conduite du changement doit être pris en compte au niveau :

• des modifications des tâches, des pratiques individuelles et collectives du travail,
• des modes de fonctionnement : type de management, approche processus, structure organisationnelle,
• des changements culturels demandés et des résistances éventuelles,
• de la gestion des polyvalences et poly compétences du personnel,
• un mode de communication et d’information interne.
• Le management par les processus

• Lean Six sigma a pour objectifs essentiels d’améliorer la performance des processus, il ne s’agit pas de résoudre des problèmes : les méthodologies de résolution de problèmes sont un bon complément : PDCA, G8D, MRP.

Complémentarité

Six Sigma

• Insiste sur la nécessité d’identifier les opportunités d’amélioration et élimine les défauts tels que définis par les clients.
• Reconnaît que la variation entrave la capacité à fournir de manière fiable des services de haute qualité.
• Requiert des décisions orientées sur les données et intègre un ensemble complet d’outils de qualité au sein d’un cadre puissant pour une résolution efficace des problèmes.
• Fournit une infrastructure culturelle efficace, efficiente et très normative pour l’obtention de résultats durables.

Lean

• Maximise la vitesse des processus.
• Fournit des outils pour analyser les flux de processus et les détais de traitement pour chaque activité au sein d’un processus.
• Distingue les activités à valeur ajoutée des activités sans valeur ajoutée, et exploite des outils pour réaliser son objectif d’élimination des causes profondes de l’absence de valeur ajoutée de certaines activités et des coûts consécutifs.
• Fournit un moyen de quantifier et d’éliminer le coût de la complexité.

Les 8 types de déchets / activités sans valeur ajoutée :

• Le gaspillage des compétences humaines – Les dommages aux personnes.
• Les défauts – Tout ce qui fonctionne mal et doit être corrigé.
• L’inventorisation – Tout ce qui est en attente d’un traitement.
• La surproduction – Tout ce qui est en trop / ou trop en avance.
• Les Temps d’attente – Tout ce qui tarde à arriver / à se produire engendre de l’inactivité.
• Les mouvements – Déplacements humains injustifiés.
• Les transports – Déplacements de personnel et de matériel.
• Le traitement des déchets – Tout ce qui doit être fait et qui n’ajoute pas de valeur au produit ou au service.

Les deux méthodes interagissent et se renforcent mutuellement, de sorte que les gains en pourcentage de rendement du capital investi (Return On Invested Capital, ROIC), sont beaucoup plus rapides si Lean et Six Sigma sont mises en oeuvre ensemble.

En bref, ce qui caractérise Lean Six Sigma, en dehors de ses composantes propres, c’est avant tout la prise en compte mutualisée des aspetcs qualité et vitesse au profit d’un processus équilibré, lequel permettra à l’organisation de se concentrer sur l’amélioration de la qualité du service tel que définie par le client, au respect des délais convenus.

DMAIC (Define-Mesure-Analyse-Improve-Control)

« définir, mesurer, analyser, innover/améliorer et contrôler »

Utiliser DMAIC pour améliorer les processus de service

Tous les modèles sont faux, mais certains sont utiles. (Box)

Quelques soient les modalités de déploiement des équipes d’amélioration au sein de l’organisation, toutes doivent être informées avec précision de leurs objectifs. C’est ici qu’interviennent les modèles d’amélioration standard tels que DMAIC. Le modèle DMAIC en tant qu’approche structurée et rigoureuse d’amélioration des processus est composé de cinq phases, chaucune étant liée de façon logique aux phases attenantes.

Il existe de nombreuses ressources en ligne décrivant le processus DMAIC. Aussi nous concentrerons-nous ici  sur les considérations particulières à l’utilisation du processus DMAIC du Lean Six Sigma dans un environnement de services, y compris les méthodes et les outils les plus pertinents, ainsi que des conseils sur la façon de modéliser les aspects humains de chaque phase.

• Définir (Define)
• Mesurer (Mesure)
• Analyser (Analyse)
• Améliorer (Improve)
• Contrôler (Control)

Définir (Define)

Au cours de cette première phase, l’équipe et ses sponsors se mettent d’accord sur le projet et ses objectifs. En supposant qu’une ébauche de la charte de projet soit déjà en place, la principale tâche de l’équipe projet durant la phase Définir consistera à réaliser une analyse de ce que le projet devrait accomplir, et d’en confirmer la compréhension avec le(s) sponsor(s). Ils doivent s’entendre sur le problème qui impacte les clients, et sur comment le processus en cours ou les résultats produits ne répondent plus aux besoins , en s’appuyant sur l’avis du client, ou les attentes mesurables du client (Critical To Quality, CTQ).

Les résultats de la phase Définir sont les suivants :

• Un énoncé clair de l’amélioration prévue (charte de projet).
• Une carte de haut niveau des processus (SIPOC).
• Une liste de ce qui est important pour le client (CTQ).
• Un meilleur alignement du projet à la stratégie d’entreprise.
• Une contribution significative et mesurable au ROIC.

Les outils les plus couramment utilisés au cours de la phase de Définir sont :

• La charte de projet
• L’analyse des intervenants.
• Le schéma FIPEC (schématisation des Fournisseurs, Intrants, Processus, Extrants et Clients d’un processus) (aussi appelé SIPOC en anglais)
• L’avis du client.
• Le diagramme des affinités.
• Le modèle de Kano.
• L’arbre CTQ (Critical To Quality, représentation des facteurs clés de succès).

Les sections suivantes fournissent une brève description de ces outils et techniques.

Charte de projet

La charte est un contrat entre la Direction Générale de l’organisation et l’équipe du projet, créé à l’initialisation de ce dernier. Son objectif est de:

• Clarifier ce qui est attendu de l’équipe.
• Garder l’équipe concentrée sur les objectifs.
• Garder le projet et l’équipe alignés sur les priorités organisationnelles.

Analyse des intervenants

Un projet DMAIC exigera un changement fondamental dans les processus. Dans un effort pour atténuer la résistance au changement lorsque l’amélioration est mise en oeuvre, il est crucial d’identifier les parties prenantes dès le démarrage, et d’élaborer un plan de communication pour chacun d’eux. Les intervenants typiques comprennent notamment les managers, le personnel employé dans le processus à l’étude; en amont et en aval : les départements, les clients, les fournisseurs et les finances. Une communication régulière permet d’identifier de meilleures solutions et ainsi d’éviter les pièges.

Schéma SIPOC

Un schéma SIPOC est une carte de processus de haut niveau qui comprend les fournisseurs, les intrants, les processus, les extrants, et les clients. La qualité est évaluée en fonction de la sortie du processus. Elle est améliorée par l’analyse des données d’entrée et des variables de processus. Un exemple de schéma SIPOC est fourni ci-dessous.

Figure 1: Exemple de schéma SIPOC

L’avis du client

L’avis du client est un processus utilisé pour consigner les exigences et les retours du client (interne ou externe) afin d’y répondre par la meilleure qualité possible en termes de service ou de produit. Ce processus est totalement tourné vers la réactivité et l’innovation permanente, afin de s’adapter à l’évolution constante des besoins des clients au fil du temps.

L’avis du client est le terme utilisé pour décrire les besoins exprimés et non-exprimés du client, ainsi que ses exigences. L’avis du client peut être obtenu par différentes pratiques dont notamment : la discussion directe, les entretiens, les enquêtes, les groupes de discussion, les spécifications du client, l’observation, les données de garantie, les rapports de terrain, les cahiers de doléances, etc.

Ces données sont utilisées pour identifier les attributs de qualité indispensables à la fourniture d’un composant ou d’un matériel à intégrer dans le processus ou le produit. L’avis du client est vital à l’organisation pour :

• Décider quels produits et services offrir.
• Identifier les caractéristiques essentielles et les spécifications de ces produits et services.
• Décider où concentrer les efforts d’amélioration.
• Obtenir une mesure de référence de la satisfaction de la clientèle en rapport de laquelle l’amélioration sera mesurée.
• Identifier les facteurs clés de la satisfaction client.

Liste de produits typiques issus de l’avis du client :

• Liste des clients et des segments de clientèle.
• Identification des sources réactives et proactives de données pertinentes.
• Données verbales ou numériques qui identifient les besoins des clients.
• Définit les facteurs clés de succès (Critical To Quality, CTQ).
• Spécifications pour chaque exigence CTQ.

Diagramme des affinités

Un diagramme des affinités (parfois dénommé un “KJ”, d’après les initiales du créateur de cette technique, Kawakita Jiro), est un type particulier d’outil de remue-méninges (brainstorming). Un diagramme des affinités peut être utilisé pour :

• Rassembler un grand nombre d’idées, des opinions ou des problématiques et regrouper entre eux les éléments qui sont naturellement liés.
• Identifier, pour chaque groupe, un concept unique et commun à toutes ses composantes.

Figure 2: Exemple de diagramme des affinités

Un diagramme des affinités est particulièrement utile lorsque:

• Le chaos domine.
• L’équipe se noie dans un grand volume d’idées.
• Il faut créer de nouveaux paradigmes ou systèmes d’analyse.
• Des problématiques ou des thèmes généraux doivent être identifiés.

La construction d’un diagramme des affinités est un processus plus créatif que logique qui encourage la participation de tous, chacun étant encouragé à soumettre ses propres idées qui seront toutes prises en compte.

Modèle de Kano

Développé dans les années 1980 par le professeur Noriaki Kano, le modèle de Kano se fonde sur les concepts de qualité des clients et fournit un système de classement simple qui distingue les attributs essentiels et ceux de différenciation. Le modèle de Kano est un puissant outil de visualisation des caractéristiques du produit et de stimulation du débat au sein de l’équipe de conception. Kano a également produit une méthodologie rigoureuse pour la cartographie des réponses des consommateurs dans le modèle. Les caractéristiques des produits peuvent être classées comme suit:

• Seuils / Attributs de base

Les attributs qui doivent être présents pour que le produit soit efficace, et puisse être considéré comme un prix d’entrée. Toutefois, le client restera neutre à l’égard du produit, même avec une meilleure exécution de ces seuils et attributs de base.

• Attributs unidimensionnels (performance / linéaire)

Ces caractéristiques sont directement liées à la satisfaction du client. Fonctionnalités accrues et qualité de l’exécution se traduiront par une hausse de la satisfaction. Inversement, une diminution des fonctionnalités aura pour résultante une hausse de l’insatisfaction. Le prix des produits est souvent liée à ces attributs.

• Attributs avantageux (incentifs)

Les clients retirent une satisfaction importante d’une fonctionnalité et sont prêts à payer un supplément de prix. Cependant, la satisfaction ne diminuera pas si le produit ne possède pas la fonctionnalité. Ces caractéristiques sont souvent non-attendues par les clients et peuvent être difficiles à établir en fonction des besoins lors de la conception initiale. Elles sont parfois appelés besoins inconnus ou latents.

Un exemple de modèle de Kano est fourni ci-dessous.

Figure 3: Exemple de modèle de Kano

Arbre CTQ (Représentation des facteurs clés de succès)

Le but de la représentation des facteurs clés de succès est de convertir les besoins / les attentes des clients en exigences mesurables à implémenter.

Exemple : Un commerce de détail recevait un nombre important de plaintes de clients et relatives à la politique de garantie. En analysant les données de l’enquête conduite auprès de la clientèle et le développement de l’arbre CTQ, l’entreprise a été en mesure d’identifier les besoins essentiels à la satisfaction. Ces exigences sont devenues de facto la cible d’amélioration de la satisfaction du client. L’entreprise a ainsi éliminé les visites de garantie obligatoires, dès lors optionnelles. Cette décision a permis de restaurer la statisfaction des clients qui déploraient un nombre trop important de visites, tandis que l’ajout d’une visite optionnelle a donné satisfaction à ceux qui avaient une perception contraire. Porter de deux semaines à trois mois le délai pour la planification des visites de garantie a également permis d’éliminer les désagréments causés aux clients à faible disponibilité de temps.

L’entreprise est partie d’un besoin générique et difficile à mesurer (améliorer la satisfaction des client durant le cycle de garantie) et a pu développer des exigences spécifiques et mesurables, pour renforcer et améliorer la satisfaction client.

Figure 4: Exemple d’arbre CTQ (Représentation des facteurs clés de succès)

Mesurer (Mesure)

Un des principaux avantages de Six Sigma repose sur l’exigence d’une approche analytique factuelle et pilotée par les données. La plupart des autres méthodes d’amélioration, y compris Lean, ont tendance à aborder l’amélioration des processus sans avoir collecté suffisamment de données pour comprendre les causes profondes des problèmes. Il en résulte souvent des projets avortés, avec des résultats à court terme ou décevants. Combiner les données avec les connaissances et l’expérience est ce qui distingue fondamentalement l’amélioration véritable du simple bricolage de processus. L’un des objectifs de la phase de mesure est de repérer le lieu ou la source d’un problème aussi précisément que possible par la construction d’une connaissance factuelle des conditions de traitement existantes. Cette connaissance permet de restreindre l’éventail des causes potentielles nécessitant une enquête au cours de la phase d’Analyse. Une part importante de la phase Mesurer consiste à établir un niveau de capacité de base.

Les outils les plus couramment utilisés au cours de la phase de Mesure sont:

• Les matrices des priorités.
• L’efficacité du cycle de processus.
• L’analyse de la valeur de temps.
• Les diagrammes de Pareto.
• Les cartes de contrôle.
• Les diagrammes de production.
• L’Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité (Failure Modes and Effect Analysis, FMEA).

Les sections suivantes fournissent une brève description de ces outils et techniques.

Matrice des priorités

La matrice des priorités fournit un procédé de tri d’un ensemble diversifié d’éléments par ordre d’importance. Elle permet également d’identifier l’importance relative de chaque élément en y associant une valeur numérique. Ainsi, un article avec un score de 300 sera beaucoup plus important qu’un second présentant un score de 30, mais ne sera en revanche pas beaucoup plus important qu’un troisième ayant un score de 280. Les éléments sont comparés, évalués en fonction d’un ensemble de critères clés, et les scores pour chaque élément sont ensuite additionnés.

Figure 5: Exemple de matrice des priorités

L’efficacité du cycle de processus

Méthode de calcul permettant de déterminer la quantité de temps à valeur ajoutée en regard du temps total du cycle dans un processus.

Analyse de la valeur de temps

Graphique qui sépare visuellement la valeur ajoutée de temps à l’absence de valeur ajoutée de temps dans un processus.

Diagrammes de Pareto

Vilfredo Pareto, économiste italien au début du siècle, a étudié la distribution de la richesse de différents pays, et en a conclu qu’une minorité relativement stable (environ 20%) contrôlent la grande majorité (environ 80%) de la richesse d’une société. Cette même répartition a été observée dans d’autres domaines, ainsi baptisée l’effet de Pareto.

Figure 6: Exemple de diagramme de Pareto

L’effet de Pareto fonctionne à l’identique dans l’amélioration de la qualité : 80% des problèmes découlent généralement de 20% des causes. Les diagrammes de Pareto sont utilisés pour mettre en évidence le principe de Pareto en action, organisant les données de sorte de montrer comment quelques facteurs essentiels peuvent causer la plupart des problèmes qui se manifestent. Concentrer les efforts d’amélioration sur ces quelques problématiques sera gage d’un impact plus rapide et plus  mportant , ainsi que d’une rentabilité améliorée, contrairement aux efforts non-dirigés.

Cartes de contrôle

Chaque processus est de naturer à varier. Si vous écrivez votre nom dix fois, vos signatures seront tous semblables, mais aucune ne sera exactement identique aux autres. Il existe une variation inhérente selon des limites prévisibles. Si, alors que vous signez votre nom, quelqu’un pousse votre coude, vous obtenez une modification inhabituelle en raison de ce qu’on appelle une cause « particulière ». Si vous travaillez à la taille de diamants, et que quelqu’un pousse votre coude, la cause particulière peut s’avérer coûteuse. Pour de nombreux processus, il est important de relever les causes spéciales de variation dès qu’elles se produisent.

Figure 7: Exemple de carte de contrôle

Il existe également une cause commune de variation. Considérons un joueur de football. Si il a un bon contrôle, la plupart de ses tirs vont partir dans la direction souhaitée. Il y aura certes quelques variations, malgré tout modérées. S’il perd son sang froid et joue avec empressement les ballons, ses tirs deviendront imprécis; la variation augmente. Il peut ne se produire aucune cause spéciale (pas de vent, pas de changement de ballon), juste l’influence cette cause commune de variation. Le résultat: les passes sont moins précises et le jeu devient moins fluide et moins efficace. Au football, le contrôle est un avantage décisif. Il en va de même dans la plupart des processus : réduire la cause commune de variation permet d’économiser de l’argent.

Heureusement, il existe des cartes simples à utiliser qui facilitent l’identification des causes particulières et communes de variation à l’intérieur d’un processus, appelées cartes de contrôle ou tableaux de Shewhart, d’après le nom de leur inventeur, Walter Shewhart. Il existe de nombreuses sous-espèces de cartes de contrôle qui peuvent être appliquées aux différents types de données des processus les plus classiques.

Toutes les cartes de contrôle possèdent trois composantes de base :

• Un axe central, en général la moyenne arithmétique de tous les échantillons tracés.
• Des limites supérieures et inférieures de contrôle statistique qui définissent les contraintes de variation de la cause commune.
• Des données de performance tracées au fil du temps.

Diagrammes de production

Les diagrammes de production (souvent connus sous le nom de graphiques linéaires en dehors du domaine de gestion de la qualité), permettent de montrer la performance d’un processus dans le temps. Les tendances à la hausse ou à la baisse, les cycles, et les aberrations remarquables peuvent être repérées et donner lieu une enquête plus approfondie. Dans un diagramme de production, sont repésentés en ordonnées les événements, et en abscisses l’un intervalle de temps. Par exemple, le diagramme de production d’un hôpital pourrait tracer le nombre de retards lors des transferts des patients au cours d’une journée ou d’une semaine déterminée. Les résultats pourraient montrer qu’il se produit plus de retards à midi qu’à quinze heures. Analyser ce phénomène pourrait permettre de révéler de potentiels besoins d’amélioration. Les diagrammes de production peuvent aussi être utilisés pour suivre et de vérifier les améliorations déjà été mises en place afin de déterminer leur degré de réussite. En outre, une ligne moyenne peut être ajoutée à un diagramme de production pour mettre en évidence les variations de données par rapport à la moyenne.

Figure 8: Exemple de diagramme de production

L’Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité (FMEA)

Les procédures et les outils permettant d’identifier chaque mode de défaillance éventuel d’un processus ou d’un produit sont exploités pour déterminer son effet sur d’autres sous-éléments et / ou sur la fonction souhaitée du produit ou du processus. Le FMEA est également utilisé pour classer et hiérarchiser les causes possibles de défaillance, ainsi que pour développer et mettre en oeuvre les actions de prévention adéquates, en lien avec les responsables chargés de réaliser ces actions.

Analyser (Analyse)

La phase de Mesure a permis l’identification des performances de base du processus. En stratifiant les données à l’intérieur du modèle de performance de référence, il devient possible de localiser l’emplacement ou la source de problèmes par l’élaboration d’une connaissance factuelle des conditions de traitement existantes. La phase d’Analyse a pour objectifs d’étudier les hypothèses sur les causes réelles de problèmes, de confirmer ces hypothèses à l’aide des données, et enfin d’identifier la(les) cause(s) du problème. La(les) cause(s) vérifiée(s) constitueront alors la base des solutions dans la phase Améliorer.

Les outils les plus couramment utilisés dans la phase d’analyse sont les suivants :

• La méthode des Cinq pourquoi (5 Whys Analysis).
• Le remue-méninges (brainstorming).
• Les diagrammes de cause et d’effet (diagramme d’Ishikawa ou diagramme en arêtes de poisson).
• Les diagrammes des affinités.
• Les cartes de contrôle.
• Les diagrammes d’activité.
• Les diagrammes de Pareto.
• Les analyses de régression.
• Les diagrammes de dispersion.

La méthode des Cinq pourquoi (5 Whys Analysis)

La méthode des Cinq pourquoi est une technique de résolution de problèmes permettant de découvrir assez rapidement la cause d’un problème. Son application implique de considérer tout problème en se posant la question : « Pourquoi – qu’est-ce qui a causé ce problème ? »

En posant à plusieurs reprises la question « Pourquoi » (cinq est une bonne règle), il est possible d’isoler les symptômes pour révéler racine du problème. Très fréquemment, la cause originale d’un problème conduira à une autre question, puis à une autre encore. Bien que cette technique soit appelée les Cinq pourquoi, vous pourrez être amenés à répéter la procédure de questionnement un nombre variable et plus ou moins important de fois avant de parvenir à mettre au jour la cause profonde d’un problème.

Exemple d’une analyse des Cinq pourquoi :

1. Pourquoi est-ce que notre client le plus important est-il mécontent ? Parce que nos bicyclettes ont été livrées en retard le mois dernier.
2. Pourquoi nos bicyclettes ont-elles été livrées en retard  le mois dernier ? Parce que la production a pris du retard.
3. Pourquoi la production a-t-elle pris du retard? Parce qu’il y a une pénurie de roues.
4. Pourquoi subisssons-nous une pénurie de roues? Parce qu’un grand nombre de roues a été rejeté pour défaut de qualité.
5. Pourquoi avons-nous rejeté un si grand nombre de pièces ? Parce que le marché a été conclu avec un fournisseur moins cher dont la production s’avère de qualité inégale.

Remue-méninges (brainstorming)

Le remue-méninges consiste tout simplement à lister tous les idées avancées par un groupe en réponse à un problème donné ou une question. En 1939, une équipe dirigée par Alex Osborn a inventé le terme « remue-méninges ». Selon Osborn, le remue-méninges consiste à utiliser le cerveau de sorte de prendre d’assaut un problème de création et de le faire en mode commando, chaque participant attaquant un même objectif, avec la même audace. La créativité est encouragée en ne permettant qu’aucune idée puisse être évaluée ou discutée jusqu’à ce que tous les participants aient épuisé leur inspiration. Toutes les idées sont ainsi considérées comme légitimes, les plus farfelues étant bien souvent les plus fertiles. Les remue-méninges structurés produisent de nombreuses idées créatives à partir de nimporte quelle question centrale. Bien réalisé, il favorise la propension du cerveau humain pour la pensée latérale et la libre association.

Le remue-méninges aide à répondre à des questions spécifiques telles que:

• Quelles sont les opportunités face à nous cette année ?
• Quels sont les facteurs limitant la performance dans le département X ?
• Que pourrait être la cause du problème Y ?
• Que pouvons-nous faire pour résoudre le problème Z ?

Toutefois, un remue-méninges ne peut pas vous aider à identifier avec certitude des causes de problèmes, à classer des idées de façon pertinente, à sélectionnez des concepts clefs, ou à contrôler des solutions.

Diagrammes de cause et d’effet

Diagrammes d’Ishikawa ou diagrammes en arêtes de poisson

Le diagramme de cause et d’effet est une idée originale de Kaoru Ishikawa , pionnier des processus de gestion de la qualité dans les chantiers navals de Kawasaki, et devenu l’un des pères fondateurs de la gestion moderne. Le diagramme de cause et d’effet est utilisé pour explorer toutes les causes réelles ou potentielles (entrées) qui aboutissent à un effet unique (sortie). Les causes sont classées selon leur niveau d’importance ou de détail, résultant en une représentation des relations et de la hiérarchie des événements. Le diagramme de cause et d’effet aide à rechercher des causes, à identifier les domaines où il peut y avoir des problèmes, et à comparer l’importance relative des différentes causes.

Les causes dans un diagramme de cause et d’effet sont souvent organisées en quatre grandes catégories. Bien que ces catégories peuvent être de toutes natures, on retrouve généralement :

• La main-d’oeuvre, les méthodes, les matériaux et les machines (recommandé pour la fabrication).
• Le matériel, les politiques, les procédures, et le personnel (recommandé pour l’administration et les services).

Ces lignes directrices peuvent être utiles mais ne doivent pas être utilisées si elles limitent le diagramme ou s’avèrent inappropriées. Les catégories utilisées doivent répondre aux besoins identifiés et spécifiques à chaque contexte. Bien souvent, il est possible de créer les branches de l’arbre de cause et d’effet à partir des items tirés des diagrammes des affinités déjà évoqués.

Figure 9: Exemple de diagramme de cause et d’effet

Diagrammes d’activité

Les diagrammes d’activité sont des cartes ou des représentations graphiques d’un processus. Les étapes d’un processus sont représentées avec des formes symboliques, et le flux du processus est indiqué par des flèches reliant les symboles. Les programmeurs ont popularisé les diagrammes d’activité dans les années 1960, les ayant utilisé intensivement pour cartographier le comportement des programmes.

Dans les travaux d’amélioration de la qualité, les diagrammes d’activité sont particulièrement utiles pour montrer comment un processus fonctionne réellement ou pourrait fonctionner idéalement. Les diagrammes d’activité peuvent aider à vérifier si les étapes d’un processus sont logiques, à révéler des problèmes ou des interprétations erronées, à définir les limites d’un processus, et à développer une base commune de connaissances à propos d’un processus.

Cartographier un processus conduit souvent à mettre en lumière des redondances, des retards, des impasses et des détours qui seraient autrement passés inaperçus ou simplement ignorés. Mais les diagrammes d’activité ne fonctionnent pas si ils ne sont pas strictement exacts, si les membres de l’équipe ont peur de décrire ce qui se passe réellement, ou si l’équipe est trop éloignée du fonctionnement effectif du processus.

Il existe de nombreuses variétés de diagrammes d’activité, et de nombreux symboles sont à disposition. L’expérience a montré qu’il existe trois types principaux adaptés à presque toutes les situations :

• Les diagrammes d’activité de haut niveau ne cartographient que les principales étapes d’un processus dont elles fournissent un bon aperçu :

Figure 10: Exemple de diagramme d’activité de haut niveau

• - Les diagrammes d’activité détaillés déplient étape par étape tous les événements et les décisions d’un processus :

Figure 11: Exemple de diagramme d’activité détaillé

• - Les diagrammes de déploiement structuent le diagramme en colonnes, chacune représentant une personne ou un service au sein d’un processus :

Figure 12: Exemple de diagramme de déploiement

Analyse de régression

L’analyse de régression est un modèle de prévision statistique qui décrit et évalue la relation entre une variable donnée, généralement appelée la variable dépendante, et une ou plusieurs autres variables dites indépendantes.

Les modèles d’analyse de régression sont utilisés pour aider à prédire la valeur d’une variable par rapport à une ou plusieurs autres variables dont les valeurs peuvent être prédéterminés.

Diagrammes de dispersion

Les nuages de points (également appelés diagrammes de dispersion) sont utilisées pour étudier la relation possible entre deux variables se rapportant à un même événement. Une ligne droite de meilleur ajustement utilisant la méthode des moindres carrés, est souvent incluse.

Figure 13: Exemple de nuage de points

Eléments à rechercher dans un nuage de points :

• Si les points se regroupent dans une bande allant du coin inférieur gauche au coin supérieur droit, il existe une corrélation positive (si x augmente, y augmente).
• Si les points se regroupent du coin supérieur gauche au coin inférieur droit, il ya une corrélation négative (si x augmente, y diminue).
• Si l’on trace à présent une ligne droite ou une courbe à travers les données de sorte qu’elle suive aussi fidèlement que possible la dispersion des points. Plus la grappe de points se concentre étroitement autour de la ligne imaginaire de meilleur ajustement, plus la relation qui existe entre les deux variables est forte.
• Si il est difficile de déterminer où tracer une ligne, et si les points ne montrent aucun groupement significatif, c’est qu’il n’existe probablement pas de corrélation entre les deux variables.

Améliorer (Improve)

L’unique objectif de la phase Améliorer est de démontrer, à l’appui des faits et des données, que les solutions optées permettent réellement de résoudre le problème. L’organisation apportera des changements dans un processus visant à éliminer les défauts, les déchets et les coûts inutiles inhérents aux besoins du client et tels qu’identifiés lors de la phase Définir. Les outils et les stratégies de la phase Améliorer inclueront des matrices de solution comprenant des solutions de rechange adéquates, l’objet du projet, ainsi que les méthodes de mise en oeuvre des solutions attendues.

Les outils les plus couramment utilisés lors de la phase d’amélioration sont :

• Le remue-méninges.
• Les diagrammes d’activité.
• Les analyses des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité (FMEA).
• L’analyse des intervenants.
• La réduction des temps d’installation.
• La gestion des files d’attente pour réduire la congestion et les retards.
• La Méthode des cinq S.
• Kaizen.

Réduction des temps d’installation

La réduction des temps d’installation est le processus visant à diminuer le temps de passage, par exemple, de la dernière pièce certifiée de la série précédente, à la première pièce certifiée de la série suivante. Comme les activités d’installation n’ajoutent aucune valeur marchande au produit, elles sont par essence sans valeur ajoutée. L’outil pour lutter contre les temps d’installation est la procédure d’installation rapide en quatre étapes. Le principe de cette méthode consiste à éliminer tout ce qui interrompt ou entrave la productivité.

Les étapes suivantes fournissent une description haut niveau de la procédure d’installation rapide en quatre étapes :

1. Identifier et compiler toutes les  activités liées au processus et qui s’inscrivent dans une ou plusieurs des catégories suivantes:
   1. Activité qui retarde le démarrage des travaux à valeur ajoutée.
   2. Activité qui cause des interruptions au travail à valeur ajoutée.
   3. Activité semblable ou identique à une autre tâche au sein du processus.
2. Tenter de déléguer les tâches causant des interruptions ou des retards : l’objectif est ici de déporter les travaux préparatoires à l’extérieur du flux de processus principal de sorte que l’information et le matériel restent disponibles. L’objectif est d’achever rapidement et exclusivement les travaux à valeur ajoutée.
3. Rationaliser ou automatiser les tâches causant des interruptions ou des retards et qui ne peuvent pas être déléguées.
4. Mettre le processus sous contrôle statistique : l’installation n’est pas complète tant que la sortie du processus n’est pas conforme aux spécifications et sous contrôle statistique, ce qui signifie que la quantité de variation dans le temps doit être comprise dans les limites prévisibles de +/- 3 sigma.

Gestion des files d’attente pour réduire la congestion et des retards

Souvent, les congestions se produisent lors des variations excessives de la demande, à l’image des retards dont nous faisons tous l’amère expérience dans les gares et les aéroports lors des grands départs annuels en vacances. Une fois identifiées, il existe principalement deux techniques pour réduire les congestions issues de la variation de la demande de service :

• Le Pooling : formation croisée du personnel pour permettre le renforcement de certaines équipes plus exposées lors des périodes de pics de charge par d’autres moins sollicitées. Une chaîne d’hôtels, par exemple, peut être amenée à former son personnel de bureau  pour aider à l’enregistrement pendant les périodes de pointe, inattendues ou prévisibles.
• Le Triaging : Tri des emplois dans des catégories qui reflètent les différents niveaux d’effort requis. Des schémas types de régimes incluent: un temps de service rapide versus à un temps de service lent, les problèmes de routine versus des problèmes catastrophiques. Une fois les catégories de tri identifiées, il faut ensuite élaborer des stratégies différentes pour faire face à chaque catégorie.

Méthode des cinq S

La Méthode des cinq S correspond au processus de création de la propreté du lieu de travail, et la gestion de la signalétique. Le processus des cinq S comprend  cinq étapes :

• Ordonner / Sort (ou plus littéralement ôter l’inutile) : Organiser et séparer l’essentiel de l’accessoire.
• Ranger / Straighten : Organiser et identifier simplifier l’utilisation.
• Dépoussiérer, Découvrir des anomalies / Shine : Nettoyez et chercher des moyens pour maintenir propre.
• Rendre évident Standardize : Maintenir et contrôler les 3 premiers S.
• Etre rigoureux / Sustain : Maintenir la discipline, respecter les règles et soutenir la motivation.

En éliminant le superflu, en désignant un site pour ce qui reste, et en nettoyant les équipements maintenus, les outils et les dispositifs de stockage, l’encombrement est réduit et les éléments nécessaires sont faciles à localiser. La gestion de la signalétique et de l’environnement visuel implique enfin l’utilisation d’indices visuels appropriés (panneaux de signalisation routière, signaux).

Kaizen

Kaizen est souvent traduit en Occident par processus d’amélioration continue. Certains auteurs justifient le succès concurrentiel du Japon sur le marché mondial par la mise en oeuvre du concept Kaizen dans les entreprises japonaises. Contrairement à la démarche habituelle où l’accent est mis sur les changements révolutionnaires, innovants, sur une base événementielle donc, Kaizen s’applique à mettre en place des changements incrémentiels  et ininterrompus. L’accent est donc mis sur l’amélioration en continu et l’importance de tout mettre en oeuvre et à tout moment pour tenter de s’améliorer.

Dans la pratique, Kaizen peut être mis en oeuvre dans les entreprises avec à la clef une amélioration de tous les aspects d’un processus métier, selon une approche étape par étape, tout en développant de façon progressive les compétences des employés, grâce à une formation et une participation renforcée.

Les principes de mise en oeuvre de Kaizen sont :

1. Les ressources humaines sont l’atout le plus important de la société.
2. Les procédures doivent évoluer par des améliorations progressives plutôt que des changements radicaux.
3. L’amélioration doit être basée sur des statistiques / évaluation quantitative de la performance des processus.

Contrôler (Control)

Au cours de la phase Améliorer, la solution est placée à l’essai, et des plans sont élaborés pour l’implémentation à grande échelle. Mettre en place une solution peut permettre de résoudre un problème momentanément, mais les activités de la phase de Contrôle demeurent indispensables pour s’assurer que le problème ne se reproduira pas, et que les nouveaux processus peuvent encore être amélioré au fil du temps.

Les outils les plus couramment utilisés dans la phase de contrôle sont:

• Les cartes de contrôle.
• Les diagrammes d’activité.
• Les graphiques pour comparer l’avant et l’après (comme le diagramme de Pareto).
• Les diagramme de contrôle du processus qualité.
• La normalisation.

Diagramme de contrôle du processus qualité

Un diagramme de contrôle du processus qualité est un outil permettant de documenter les activités du Plan-Do-Check-Act (PDCA) pour le processus visé. La méthode comporte quatre étapes, chacune entraînant la suivante, le tout visant à établir un cercle vertueux :

1. Planifier une action
2. Développer (réaliser)
3. Contrôler (vérifier) – pour voir à quel point l’action est conforme au plan et …
4. Agir – à partir de ce qui a été appris.

Si le changement a été un succès, il est conseillé d’intégrer les leçons tirées de l’expérience et les appliquer aux futurs changements. Dans le cas contraire, il est nécessaire de recommencer le cycle avec un nouveau plan.

Normalisation

La normalisation permet une production de qualité de produits et de services sur une base fiable, prévisible et durable. La normalisation consiste à s’assurer que les éléments importants d’un processus sont traités de manière cohérente et efficace. Des modifications sont apportées uniquement lorsque des données montrent qu’une nouvelle alternative serait préférable. Utiliser des pratiques standard permettra de :

• Réduire la variation entre les individus ou les groupes et ainsi produire des sorties de processus plus prévisibles.
• Sensibiliser les opérationnels et les managers nouvellement intégrés.
• Fournir une base pour la formation de nouveaux arrivants.
• Fournir une piste pour le traçage des problèmes.
• Fournir un moyen de capture et de conservation les connaissances.
• Donner la direction en cas de conditions inhabituelles.

Article extrait du site ITIL.FR – Le portail communautaire francophone des Meilleures Pratiques.